流程型组织结构类型(清风电脑软件网)

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主要分享了华为组织变革的起因、成果。以及关键节点。同时针对流程型组织变革的方法论。分享了企业如何把“以客户为中心”从价值观落实到机制流程。并内化成为不可撼动的组织能力的底层逻辑。

1、企业的成长之痛

每个企业发展到一定阶段。都会卡在某个阶段就上不去了。有可能卡在10个亿。或者30个亿。就怎么也上不去了。例如。很多公司虽然估值很高。技术水平也非常强。但是一年盈利收入不到十个亿。这就是咱们的成长之痛。说明企业里一定有那么一些地方没走通。

这个问题的根本原因就是组织能力。一个三岁的儿童是跑不快的。没经过锻炼的人是爬不了珠峰的。企业也一样。一定要经历这个过程。经过艰难困苦。经过磨练。才能达到目的地。

那么。解决的办法是什么东西呢？是组织变革。你要经过一场诚心诚意的系统性的组织变革。才能走向未来和胜利。

今天的华为是一个接近万亿收入的企业。但是它也经历过成长之痛。经历了艰难困苦。才成就了今天的华为。

1998年的时候。华为就碰到了成长之痛。虽然当时它的业务是增长的。但是效率在下降。这个时候。任总认为。咱们一定得停下来学习。向世界级的优秀公司学习一下。看看别人怎么去做的。当时主要学习的对象是IBM。

2、流程型组织变革的核心思想

学习来的核心思想。概括成21个字：

聚焦战略。简化管理。建立流程型组织。实现有效增长。

这是华为流程型组织变革的核心思想。这21个字可是大有深意的。

1）聚焦战略

各位认为。战略和流程。哪个更重要？

相信大多数的人都认为。战略更重要。但是。我要告诉你。流程更重要。咱们认为。流程比战略重要的多。因为在咱们眼里。战略也是一条流程。

在经典的商学院里边。教授们都会讲。战略是方向。是目标。是选择。是路径等等。但是他们都只是讲了一个点。其实。战略最难的是执行管理。是组织如何匹配战略。是战略怎么落地。这就是一个端到端的过程。

战略说实话是一条流程。是从规划到执行的流程。英文叫做DSTE（Development Strategy To Execution）。

任总说。战略大体正确即可。组织一定充满活力。这句话大有深意。大体正确。就是不需要那么完美的。因为外面的环境千变万化。但是组织一定要保持活力。

所以。动态战略并不要求规划要很完美。做到7分就可以了。但是真正厉害的地方。在于战略执行。真正把战略落地了。把执行落地做成功了。这才是战略的最高水平。

动态战略并不要求规划要很完美。做到七分就可以了。而其真正厉害的地方。在于战略执行。

2）简化管理

第二句话叫：简化管理。

或许各位一听说流程。都会担心。认为流程就是规范。就是各种条条框框。错了。恰恰相反。今天讲的流程。就是要打破条条框框的。

组织变革是为了满足前线作战部队的需要而设置的。并不是越多越好、越大越好、越全越好。而是要减少平台部门。减轻协调量。精简平台人员。这样自然效率就会提升。

因此。流程的变革和再造。就是要打破条条框框。加大向一线的授权。让听得见炮火的人来决策。比如。减少不必要的会议。不必要的签字。不必要的审核等等。

流程的变革和再造。就是要打破条条框框。加大向一线的授权。让听得见炮火的人来决策。

3）流程型组织

第三句。就是建立流程型组织。

流程型组织前面要有个定语。叫做：“以客户为中心的”。这是流程型组织的关键字。也是咱们一直要强调的。

说到客户。一般是指给咱们钱的人。但这里讲的客户是个泛概念。并不仅仅是付钱给咱们的人。还包括咱们为之服务的人。

比如说。教育行业就要面临两种客户。一是父母。付钱购买教育产品的人；二是客户。也就是儿童。是过来接受学习的。还有。连锁经营企业里。经销商是你的财神爷客户。但一定记得。最终使用你的产品的客户也是客户。

有三个物品制约了咱们以客户为中心：

1. 以上司为中心

2. 以职能为中心

3. 以规范为中心

那么。以客户为中心容易做吗？不容易。为什么呢？因为有三个物品制约了咱们：

第一。以上司为中心。其实。这是人之常情。员工为什么以上司为中心。因为上司决定了他的升迁发展。这时候。组织就开始发生了微妙的变化。

第二。以职能为中心。职能是什么？职能就是一个个单一功能的部门。比如说研发部、生产部、服务部、财务部等等。这时候。你会看到组织开始走向了深井型组织。部门墙林立。那么如果墙拆不掉。咱们是不是可以在墙上穿个孔。

第三。以规范为中心。一个公司总有一些总部部门。不管是人力资源部。还是财务等等。他们总会提出各种不一样的制度规范要求。要求员工按部就班手把手干。过于严守规则。严重限制了员工的积极性和主动性。

一定要旗帜鲜明地反对这些。突破阻碍你的一切障碍。坚持以客户为中心。才能真正让组织充满活力。

4）有效增长

第四句是：实现有效增长。

流程型组织变革的目的。就是走向有效的、可持续的增长。人效高的增长。有利润的增长。有竞争抢夺力的增长。有核心技术和护城河的增长。

任正非认为。效益提升的基本是有效增长。保持业务增长是提升人均收益的重要手段。要在具体的管理过程中提升组织效率。

在华为改革前。公司收入只有80多亿。而且公司8000名员工每天累的死去活来。生意却做不上去。而2020年。华为近20万人。收入近万亿。

这21个字。既要告诉各位方向。又要告诉各位路径。还要告诉各位结果。如果把这21个字再浓缩一下。说实话就是两个导向。一个是战略导向。另一个是客户导向。

战略导向。是自上而下贯穿整个组织的。是愿景驱动、价值观驱动、未来驱动。

客户导向。也完全可以说是市场导向。体现出来就是客户为中心。以客户要求为出发点。

因此。这就是一个二元结构。既要自上而下瞄准未来。更要自下而上瞄准每一个客户的要求。

3、流程的定义

流程是一种客观存在。每一个公司都会有流程。咱们日常工作中的流程。就是工作活动的连接。是工作的顺序。

但是哈默不这么认为。他对流程的定义是：流程是一套完整的端到端。为客户创造价值的活动连接集合。也就是说。流程不仅创造客户。还要为客户创造价值。

德鲁克说。企业的使命是创造客户。这4个字非常简洁。但是哈默认为。光是创造客户还不够。因为有很多企业用各种手段。甚至是错误手段。创造了客户。这是无法持久的。哈默认为。咱们不仅要创造客户。还要创造客户价值。

上个世纪90年代。正是从产品短缺时代走向产品过剩时代。只不过没人提醒咱们。世界就这样子悄然无息地发生了变化。

过去。是以产品为中心。你只要做出一类产品来。就有人买。但是。今天。时代不同了。客户变得越来越挑剔。要求越来越高。而你生产出来的物品很可能就变成了一堆库存。

怎么办？这就是哈默提出来的变革之道。要把组织从内而外的思维。变成真正的由外而内的思维。面对外部。用客户的视角来看你的组织。这才是关键。

1）端到端

哈默认为。流程是一套完整的端到端。为客户创造价值的活动连接集合。这里有两个关键要素。一个是端到端。一个是为客户创造价值。

哈默认为。流程是一套完整的端到端。为客户创造价值的活动连接集合。

端到端。英文叫end to end。指的是从客户要求来到实现客户要求去。

举个例子。咱们的产品研究流程是怎么样的呢？

相信会有很多公司的产品研究是这样做的。先去做调研。调研完毕就开始研究产品。产品出来后。流程就结束了。

比如说一个技术专家。研究了一个技术。弄了几个专利。各位乐此不彼的埋头苦干。最后可能产品出不来。或者即便产品出来之后也不知道怎么卖。然后销售一堆抱怨。最终这个技术并没有实现客户价值。这就是咱们日常产品研究的场景。这种尴尬时刻太多了。

但是华为不是这样做的。在产品调研之前。还有一个动作。就是产品规划。产品规划说实话是市场规划的一个部分。是marketing的工作。产品规划之后输出的是：项目任务书。英文叫 Charter。而项目任务书就是研发的输入。

那么。产品规划怎么去做呢？知道行业对手、时代趋势分析。它研究的是一个看不见摸不着的趋势。

而产品研究流程的最后一步。不是产品出来。不是原型出来。而是实现商业成功。此外。还要看产品生命周期有多长。有那么一些产品的生命周期很长。但是有那么一些产品是超快花费品。生命周期很短的。比如汽车。手机等等。产品研究流程的末端不是商业成功。而是成功退市。这才叫端到端。

所以。产品研究流程不是说产品出来就完事了。而是通过一个流程。不断考证这个要求。最后通过一套组织能力。一次把产品走向胜利。这才是真正厉害的产品研究流程。

2）为客户创造价值

为客户创造价值。意思就是先利他。再利己。

为客户创造价值。意思就是先利他。再利己。

在经典组织里。不管什么样的企业。考核无外乎是收入、利润、回款等等这几个方面。虽然嘴上说是利他。但最终还是以自身利润为中心。是利己。

德鲁克说过一句话。他说。不是追求利润的最大化。而是追求利润的合理化。所以。咱们对利润的追求下降一点。把更多的利益让给客户和员工。

当然。做到利他再利己不是一件容易的事。这是对组织流程一次颠覆。一次再造。各位要拿出决心来。当你真正把自己逼到悬崖之上了。才能渡过一次脱胎换骨的考验。

所以说。哈默为什么伟大？因为他指出了关键的物品。他说。实现客户成功的第一要素。不是组织。不是人。而是流程。如果没有流程。咱们就没办法创造客户价值。

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