OKR和KPI有什么区别？

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我是明哥。前麦肯锡战略咨询顾问。埃森哲管理咨询顾问。13年职场经历。一个喜欢用思维导图架构PPT的老司机。欢迎关注我的头条号。一起成为职场精英。核心观点

OKR与KPI的最大差别在于： OKR本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具。是员工主动对团队总体目标思考的前提下。自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。

OKR关注的是我要做的事。KPI则关注要我做的事

聚焦易造成目标无法达成的因素

一、目录

二、KPI vs OKR

三、OKR设计

（1）一个好的OKR是什么样的

（2）OKR如何设定

（3）OKR设定原则

四、OKR运行

OKR不是做表演。良好的执行力是OKR的关键

（1）执行前的心理建设

（2）掌握“明确责任－总结成果”的节奏

（3）掌握“明确责任－庆祝成果”的节奏

（4）易造成目标无法达成的5个因素

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其他观点：

一、 什么是KPI

KPI（Key Performance Indicator）代表关键绩效指标。这是一种绩效衡量。旨在评估正在进行的流程或特定活动。根据公司不同的部门职责。可以有不同类型的关键绩效指标。选择正确的KPI非常重要。因为这将体现你的工作价值。每个部门或团队将使用不同的关键绩效指标来衡量业绩的成功率。

举个例子。对公司来说：

如果一个公司想提升销售额。那她制定的KPI就会包括销售额和新客户的转换率。

如果一个公司想要提升网络营销效果。那她制定的KPI就会包括网络流量和访客转化率。

简单地说。KPI是成功的指标。是你工作的结果或衡量标准。KPI在一定程度上提高了工作效率。却也是一把双刃剑。员工可能会为了达到考核的业绩而提出容易实现的低目标；或者你会觉得上司不把你当有感情的人看待。而是一切看指标；更要命的可能是。如果你的目标和公司的KPI并不一致。那就好比让邮轮往错误的方向拼命开。结果可想而知。

所以KPI中的目标分解很重要。全公司KPI要保持一致性与对齐。我们看看IBM最新的五维度KPI设置。他们是如何保证公司的KPI分解到每个部门和每个人的。下面就是一个个很好的参考：

二、 OKR是什么？

OKR代表目标和关键结果。 简单地说。目标告诉你要去哪里。关键结果将让你知道你是否到达那里。

O=目标/目标是定性的。并回答“我们想要或需要实现什么”这个问题。它应该是简短的（3-7个字。一句话）。并且以符合公司文化的方式写成。KR =关键成果/关键结果是可量化的。这意味着KR是需要符合SMART原则的。并且鼓励团队有3-5个KR。

OKR的目的：1.跟踪实现目标的进展。2设定一个有抱负的结果。

当你使用OKR的时候。你需要问自己两个问题:

1。你需要去哪里?

2。你怎么知道你达到那里?

我还建议增加第三个问题:

3。你要做什么才能到达那里?

第三个问题将产生主动性:你将做些什么来达到你的“OKRs”。

举个例子：

对公司来说。一个公司的目标是增加收入。关键结果是达到$ 100.000的收入。那你可以通过100个产品的演示到达这一目标。

一个公司的目标是提高客户满意度。关键结果是将NPS从70增加到80。那你可以通过多与用户在应用内聊天来达到这一目标。

我们来看看一家公司研发部门的OKR案例：

O1：增加营业收入（完成10亿）。

KR1：主营业务合同额完成9亿。

KR2：研发项目合同额完成2亿。

KR3：年度研发成本控制在1亿内。

KR4：管理费用（非研发）比上年增加不高于10%。

目标2 提高产品质量

关键结果1 半年内梳理并完善质量管理体系。

关键结果2 季度性生产人员技能考核达到90%。

关节结果3 实现技术创新项目（一年一个）。

那是不是意味着有了OKR就可以抛弃KPI了呢？

三、 OKR和KPI的区别和联系

（1）OKR不是KPI

你的组织一定已经有一个商业模式/运营模式。你当前的运营模式包括你每天做的事情。拓展潜在客户。提供产品和服务。进行销售。满意客户需求赚取利润。我们把这套流程称为“常规业务”。战略性项目是“创造什么”。而“常规业务”是关于“改进什么”。KPI（关键绩效指标）是你用来衡量驱动你当前运营模式的关键成功因素的指标。 指标（KPI）推动“常规业务”。KPI只是规划目标和执行目标过程的可衡量的组成部分。而OKR则是一个总体目标管理系统。

（2）OKRs包括KPI

假设你有一个关于新客户收购的目标。你可能会设定以下主要结果：在第一季度末新客户增长50％。我们以大胆的强调“获取新客户”。因为这代表了这个特定KR的KPI。 新客户获取（KPI）是确定公司成功的一个因素。

再看看其他例子：

KR1:第一季度毛利率提高至30％。（里面包含了KPI：毛利率）

KR2：第三季度公司收入增加到500万美元。（里面包含了KPI：销售额）

如你所见。KRs本质上包含KPI。因为KR必须量化。但是写KR更容易一些。因为不需要提取KPI指标。

请找出一下OKR当中的KPI: 里面标红的都是KPI。

（3）OKRs提供野心与现实之间缺失的联系

OKR帮助你摆脱现状。带你进入创新的。往往是未知的领域。如果你有一个伟大的梦想或一个鼓舞人心的愿景。你需要OKRs带你到那里。 OKRs象征着野心。另一方面。KPI衡量正在进行的流程或活动的成功/产出/数量或质量。它们衡量已经存在的流程或活动更合适。

（4）KPI和OKR实际上是黄金搭档

我们在前面说到KPI是成功的指标。是你工作的结果或衡量标准。OKR代表目标和关键结果。我们找一些生活中例子来做比喻：健康的关键绩效指标可能是你的胆固醇水平。血压等。这些数字告诉你健康状况如何。 但是。他们没有告诉你如何改善这些数字的方法。这时OKR就派上用场了。 如果你的胆固醇水平过高。你可以设置OKRs。目标是“降低我的胆固醇水平”。那么 “每周运动3次”和“每周吃5次健康午餐”就是关键结果。你的关键绩效指标就是“降低胆固醇水平10%”。你可以在这里看到。KPI是你的主要结果的一部分。而OKR是实现KPI的关键途径。所以。我想你会同意以下的比喻：让黄金搭档一起合作吧！

四、结论

如果将KPI比作你汽车的仪表板。它告诉你是否有足够的汽油。发动机是否太热等等。OKR则是你的导航软件。如果你的仪表盘(KPI)告诉你油快用完了。那你则需要用导航软件（OKR）才能到达加油站。

经常有学员问我关于OKR是否可以与KPI相结合。答案是肯定的。而且比你想象的要容易一些。因为国内我辅导的公司。包括大型外企/民企/互联网公司/创业公司。他们在使用OKR的时候。同时也会结合KPI。

这里我们建议：让他们各司其职吧。让KPI负责考核。让OKR负责过程。OKR和KPI可以完美结合。OKR和KPI都是绩效管理工具。并无孰好孰坏之分。最重要的是选择适合自己公司的管理方式和考核方式。最适合才是最好的。

其他观点：

OKR最早是诞生在1976年。但是在上个世纪80或90年代。很多人根本都没有听到过这个工具。大家对这个工具也不了解。OKR真正进入大家的视野并为大家所熟悉是在1999年。当时KPCB的合伙人、Google投资人之一、英特尔前CEO格鲁夫的好友——约翰·杜尔。把OKR这个工具介绍到了谷歌。当时刚刚成立两年的谷歌随后把OKR作为公司和团队内部管理的重要工具在全公司推行。

经过了互联网等科技行业十年的蓬勃发展。谷歌成为了目前全球市值最高的几家公司之一。于是大家开始好奇谷歌是如何用这样的方式去管理内部团队的员工并大获成功的。在最近的几年里。越来越多的机构、组织和公司开始慢慢学习OKR这种管理方式。他们也慢慢地意识到了OKR在新经济和互联网科技时代。能够产生的显著的价值。所以如果今天你去参加一些人力资源或者是管理方面的论坛。或在跟HR的交流中。再或是一些文章和书籍中。我们再谈到目标和绩效的管理一定会看到很多关于OKR的内容。所以我们这一节里想跟大家介绍的就应该怎样去认识这个工具。怎样正确地使用这个工具。让它在未来成为你团队管理或者公司管理一个重要的工具。

目前。除了谷歌。 OKR已经被在全球范围内众多的公司使用。不仅在美国有很多的公司使用。在中国也有很多的互联网公司、科技公司。或者新兴的创业公司。也在使用OKR这个工具。所以我们今天就花一些时间跟大家来介绍关于OKR的相关内容。

OKR得名于三个英文单词的字母首字母。即Objective Key Result。 O是代表着objective。也就是目标的意思。是我们团队的任务或目标KR代表着Key result。就是关键的任务结果。代表要实现这个目标。必须要做的事情和环节？如果是O就代表着去向哪里。那KR则表示前进的具体路径。也就是我们做一件事情基本的方式。

OKR的优势在于。它可以让团队的目标更加聚焦。在聚焦的同时还可以保持目标的主次分明。层次有致。同时它还可以让整个团队的工作更加协调。保持方向和行动的一致。

那我们在具体的操作过程当中。 这个“O”是首先来自公司整体的目标。然后再经过层层的分解。得到每一个成员的目标。举一个例子。今年整个销售部的销售指标是1000万。我们有三个成员分担这1000万销售指标。这就是代表销售指标的层层的分解。一方面我们有从上至下的纵向分解。另一方面我们还可以有时间维度上的分解：我们的指标既有年度指标。比如一个人一年要完成300万的销售任务。同时还有季度的指标甚至是月度的指标。目标。首先是来自于公司的战略目标。甚至可以再升华到公司的愿景和使命。这就是我们Objective的来源。

KR代表我们要实现这个Objective。具体要做的事情。我们跟大家举一个这几年比较火的共享单车的例子。比如。OFO或者膜拜的目标是要做到下个季度的市场占有率第一。那这就是它的Objective。要实现这个目标要做的关键任务。也就是KR。包括：第一个任务。要实现下一个季度新增用户超过一千万；第二个任务。存量用户的活跃率要超过1200万；第三个任务。在城市的布局方面。要新增不同城市的布局。要增加15个新的城市并投放更多的车辆。只有做到了这三件事。才能确保在下一个季度。自己的单车的市场占有率能够达到第一。这就是我们一个典型OKR的例子。通过这个例子。大家对OKR想必有了一个形象的了解和认识。按照此理。任何一个团队的行动或者团队的目标。都是可以进行这样的分解。作为一个团队的负责人。你需要思考一下自身的目标是什么。要达成这个目标需要做哪几件事情。

OKR的设定的过程。我们要遵循一些原则和要求。第一。目标的设定要有一点野心。如果这个目标轻轻松松就被完成了。那这个目标就没有什么挑战。也就没有什么意义了。第二。目标要可以执行。如果这个目标遥不可及。或者根本不在团队可控的范围。那这个目标设定的也是没有意义的。第三。目标需要有一个达成时间的限制。这个时段可以是未来的一个季度、半年或者一年。总之。一个好的目标要具备这样的一些原则。既有野心又可执行。并且搭配有合适的时间限制。

同时。我们也应当注意一些大家经常遇到的误区。

第一。在目标设定的过程中。一个时间周期内一个员工的目标的个数最好控制在3-4个。勿要贪多。如果他的目标个数超过五个。甚至在五个以上的话。就会导致员工其失去方向。他会认为任何事情都很重要。反而无法凸显某一件核心事件的重要。所以作为团队的管理者。在给下属分配工作、分配目标的时候。目标一定要有聚焦。数量维持在3-4个是最佳的状态。

第二。在设定关键任务的时候。我们要注意到的是每一个关键任务一定是要可以量化的。就像刚才提到的共享单车的例子。一个共享单车的品牌未来一个季度的新增用户量就是可以量化的。我们刚才设定为新增量一千万。新增的城市数也是可以量化的。我们刚才设定的数量是15个。可量化指标可以为后期的工作完成情况的考评奠定好的基础。如果这个指标不能量化。等到期末考评的时候。大家莫衷一是、各执一词。谁也搞不清楚到底如何判断目标是否达成。员工会认为自己的目标已然完成。但是团队的负责人可能会认为他并没有完成。如果存在着非量化的指标。或不能完全用客观的标准来决定的指标。或需要主观因素介入才能完成的指标。就会让后期考评的过程产生问题。总之。KR的选取一定要是可以量化的。有一定的难度的。但也并非是遥不可及的。

第三。关键任务是要有时间限制的。要明确说明KR要在这个季度完成。还是半年时间内要完成。

以上就是。我们在OKR设计当中要注意的这些原则。我们不能随便地去设定目标和关键任务。否则将不能起到真正的作用。也不能让团队的成员按照管理者的想法进行目标的实现和达成。

OKR应用中最佳的原则就是“三三”原则。这个原则是许多应用OKR的美国硅谷的公司长期实践摸索得到的经验。“三三”原则就是在一个时间周期里。针对一个员工。目标的数量应该设定为三个。同时实现这个目标的每一个KR关健任务的数量也最好是三个。这样在执行的过程中会收获比较好的效果。所以这个原则被命名为“三三”原则。希望大家记住这样一个非常重要的原则。

第二。我们要十分注意在OKR管理的过程中的沟通。团队管理过程的媒介是沟通。请大家回想一下我们过去在执行KPI的过程。首先。团队接到一个任务。然后团队对这个任务进行分解。并形成了每一个人的目标KPI。接着我们会通过邮件、或当面确认的形式和每一个人落实他当月的KPI。所以大多数的KPI的确定是一个单向操作的过程。是一个自上而下的过程。但在谷歌执行OKR的过程中。我们更加希望能将自上而下和自下而上相结合。比如。我们到了一个季度末要制定下一个季度的目标OKR的时候。我们首先询问员工作为团队成员。他认为他下个月最应该做的事情。在他心目中他的目标和关键任务是什么。然后团队的负责人和团队的领导者再跟他进行沟通。从领导的角度。从整个团队的目标和这个他对这个成员的认知的角度。委婉指出他下一个季度应该做的事情是什么。最终形成这样一个OKR。如此制定OKR的好处是。第一可以坚定整个团队的目标。第二也可以使员工对这个目标有更深的理解。第三。使目标的完成成为员工一个自发的过程。他不会觉得这个目标是主管强硬地指派给他的。相反。这其中有他自己的想法。所以。整个OKR的执行的过程就会非常地通畅。因为他认为这是自己的制定的目标。那应该由自己高效完成。这是非常合理的。

在OKR的管理中还有一个要注意是OKR的全员公开。Google或其他公司在执行OKR的过程中。每一个员工的OKR的内容是向全员公开的。不管你的角色是什么。你都可以看到公司任何一个人OKR的内容。你甚至可以看到这个公司CEO的OKR内容。这就是所谓的全员公开。全员公开可以避免我们在团队的管理过程中。出现大家对目标的认同出现差异。或者成员间协同出现问题。因为。如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么。那可能出现重复劳动的现象。或者本该互相配合的我们并不知道对方的实际需求。举一个简单的例子。比如销售部门或者营销部门今年要获取更多的销售额。所以要扩展销售团队和渠道管理的团队。显然。增加人员是销售部门达到这个季度的目标的重要的条件之一。但是这个任务需要相关的部门配合。比如说人力资源部。如果此时人力资源部并不把增加销售人手这个任务作为最重要的任务。甚至都没有排到他的当期目标当中去。那这个目标的完成肯定就会受到影响。相反。如果整个的OKR是公开的。销售部门就会清楚的知道人力资源部门好像这个季度的目标与自身部门的目标有矛盾。那他就可以与部门负责人进行进一步的沟通或者协调。以达到团队之间的目标的协同一致。

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