财务bp是做什么的？前景怎么样？

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热门回答：

BP(Business Partner)。翻译过来叫做业务伙伴。企业设置BP岗位。更多的是将传统中的后台职能岗位和前端业务岗位进行连接。传统的职能部门。比如人事、行政、财务、法务。跟业务离得太远。对业务了解相对较少。不能深入了解业务部门的需求。无法为他们提供更好的服务。所以设置财务BP。要求既要立足于本身的专业知识。又要深刻了解业务。向两边传递正确的信息。这个岗位将会是财务职能变革的趋势。财务不再是躲在后方记账出报表。而是走向前台。与业务并驾齐驱。甚至要走在业务的前面。就有点类似于会计的拓展职能：预测经济前景、参与经济决策、评价经营业绩。

前景很广阔。但是能做好这个岗位的人才目前不多。业财融合是未来的大的方向。你可以理解成管理会计。

其他观点：

财务BP是财务部对外的窗口。连接财务部与各部门、各事业群之间的桥梁。

除了财务属性外。财务BP还需要给自己定义另外一个属性：团队。

财务BP是业务团队的重要成员。目标就是跟业务团队一起达成团队的绩效。

从业界五百强公司BP实践来看。现在财务基本上走向三支柱模型：

第一个支柱就是财务BP。财务BP跟业务负责人坐在一起。任务是达成业务的目标。达成大家的绩效考核；

第二个支柱是共享中心。负责给财务BP提供强有力的支撑。比如当我们想知道今年团队的指标情况如何。共享中心给他们及时的数据支撑；

第三个支柱是能力中心。能力中心就是内控、资金、税务等部门。在财务BP有需要的时候。随时给他们提供专业意见。

怎样做好财务BP？

怎样做好财务BP。总结了九个字：在一起。懂业务。提建议。

“在一起”：

财务BP不仅是一名财务人员。更是业务团队的一员。我们经常说。你被任命为这个团队BP了。就要跟这个团队坐到一起。而不能说因为自己是财务。大部分时间都和财务部同事们待在一起。要牢记自己是业务团队的一员。和他们一起把业务目标达成。

“懂业务”：

如果不懂业务。可能提出来的方案令人啼笑皆非。

记得我们有一次做分析的时候。有一个预算经理提了一个方案。说今年利润目标达不成。有一个产品利润很好。那就把这个产品多卖点。会议上。市场部很不以为然。为什么？这个产品是整个系列中的一部分。而且这部分的分量最少。市场容量有上限。也就是说撑死了我销售只能增长20%。但你要让我多卖一倍。证明你对这个产品不了解。所以我们希望BP要懂业务知识。

“提建议”：

建议分为“控风险”以及“促增长”两类。

举个例子。12月份要完成绩效指标。大家压力都很大。业务就排了一个计划——

有两个站点。一个站点800万美金。另一个300万美金。从业务角度。他觉得先做300万。因为300万意味着技术复杂性低。然后再做复杂的800万。但到年底我缺收入了。缺利润了。为什么不能调整业务计划？800万的项目。虽然对这个项目组来讲技术难度有些大。但是对整个公司而言这点难度根本不算什么。何不调整工作计划。把这个800万站点挪到前面来。这样既能支持公司的业务增长。又可以满足团队的绩效。

那么。财务BP如何做到懂业务呢？

华为CFO孟晚舟对“财务能力“升级有非常精彩的理解：

“

当我们财务站在新的高度。此时此刻的超然。只是下一段雄关漫道的开始。

打开作业边界。责任在哪里。我们就在哪里！

打开管理边界。机会在哪里。我们就在哪里！

打开组织边界。人才在哪里。我们就在哪里！

打开思想边界。方法在哪里。我们就在哪里！

打开能力边界。工匠在哪里。我们就在哪里！

传统的财务服务。早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生。绝不再是我们的形象代言。

正如舒婷在《致橡树》里写的一样。财经组织与业务组织的关系。就像橡树与木棉那样。既相互独立、又相互依偎。

其他观点：

BP是财务部对外的窗口。连接财务部与各部门、各事业群之间的桥梁

　　财务BP的概念应该是从HRBP学来。并且从财务分析职能衍生出来的。在工作内容和重心上更贴近所服务的业务部门。比如：研发、销售、制造....

　　从表面上看。财务BP想对于其他的财务职能。在工作上会相对没那么枯燥。并且工作的成果更容易被其他人。被管理层看到。这源于财务BP做的更多工作是分析、报告。更传统财务的工作成果大部分只会被自己的领导关注。

　　那么。本质上。对于一个财务BP的要求。可能不需要非常严谨的账务处理能力。但应该是一个财务知识较为全面。有一定的逻辑思维。视野更加开阔。对业务能够有灵敏的反应。

　　不能说哪个就更有前景。但可能财务BP可能做起来会没传统财务那么枯燥。

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