如何管理散漫的团队？

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第一步：那你需要开好例会！例会是统一思想。布置工作最有效的方法。开不好。团队就是一盘散沙。

很多人说。大事开小会。小事不开会。但是如果不开会。各干各的。各个环节都不清楚。不过很多新任领导不会开会。员工非常反感。经常开会。最后啥也没说。一堆废话。浪费了大家时间。

这里教你怎么开好例会。坚持五有五不四框架。不说废话

一、例会五有原则：

❶有准备

❷有主题

❸有纪律

❹有程序

❺有检查

二、例会五不原则：

❶不务虚

❷不抱怨

❸不跑题

❹不讨论细节

❺不搞一言堂

三、例会四框架原则：

❶工作亮点

❷不足之处

❸改进措施

❹下一步工作安排

开好例会后。然后需要调整人员。什么人干什么活。干多少。制定规则。达成的目标。以及目标达成后。他们拿到什么奖励（利益）。这个也是考验领导的决策统筹能力。多学习下管理方法。方可轻松管理。打造狼性团队

其他观点：

【工厂管理课堂】为你解答：你刚刚接手这个新团队。看到的现象未必就是之前团队的真实工作状态。也有可能是团队对你这个“新人”的下马威。为了解答你的问题。将从接手一个新团队的注意事项和如何提高员工工作积极性两方面来说明：

新接手一个团队哪些地方要注意？

在开始做之前先学：就是新官上任的三把火不要上来就开点。你现在看到的情况不是一天形成的。员工可能也是在执行上任领导制定的规矩。所以新到一个团队第一件要做的事情就是俯下身去学习现在的工作流程和规章制作。

和团队成员来一次谈话：每个成员进行一次独立的谈话。通过谈话是认识这位下属。他的名字。兴趣爱好。工作特长。工作习惯。包括家庭情况等。还要了解下属对现在工作的看法。类似你提到的激励机制、团队分工等。这些信息不能只是看下档案。一定要亲自去了解。

不要轻易做出承诺：很多新领导刚刚入职就把下属叫到一起。开始带领大家喊口号。画大饼。拍胸脯。你要知道你说出来的话员工都会记在心里。要小心员工的“秋后算账”。保持“言行一致”对你后面的工作开展很重要。

做好面对刁难的心理准备：很多团队如果领导走了很大概率是从团队内部提拔。如果你是从方面招聘的。难免会有一些老员工会在工作中刁难你。因为在他心里认为是你抢走了本属于他的东西。

所以。在进行团队改革之前一定要经过调查。经过评估。避免激化矛盾。一旦出击就要一击必中。打出漂亮的第一枪。

激励机制是形式主义：把你提到的激励放到第一位。团队都会有绩效考核机制。但是激励机制到底有没有起作用呢？我就见过一个团队的绩效考核每个月都是扣员工绩效奖金。特别是这个绩效奖金还是从固定工资中拆分出来的。还见过一些绩效考核机制会随着公司效益打折扣。就算这个考核机制是有“红头文件”公示也没有用。

没有一个明确的同一目标：下属自己根本不清楚这个月、这个星期部门的工作目标是什么。也不明白工作重点在哪里。员工就变成了“当一天和尚撞一天钟”。领导交代一个事情就去做一下。不安排就不动。缺少做事情的主动性和目标性。

缺少统一协调。各自为政：我们经常看到一个部门里面有的人每天累成狗。有的人却闲出鸟来了。可能这个是因为领导分工不均。也可能是闲的员工的项目暂停了。但这种“各人自扫门前雪”的现象肯定是缺少统一协调的病态现象。

缺少工作的监督和跟进：马儿跑得快不快要看你有没有随时扬起你手中的马鞭。完全按照你的指令自主完成所有工作的员工非常少。不信你对员工的月度工作进行抽查。看到月中能完成50%的有几个。看有谁会每周进行进度统计和复盘。

所以。团队散漫的原因有很多。要从团队目标、团队工作协调、工作监督和激励机制等多个方面来找原因。

下面结合自己管理团队的经验分享几个管理方法。希望对大家有所帮助。

01、推进团队目标管理：目标是前进的方向。有方向大家才知道要干什么。大家才会朝着同一个目标使劲。目标从哪里来？

公司级别的战略目标。例如全年实现销售收入10个亿。

部门级别的目标。例如国内销售收入6个亿。每个月销售收入0.5亿。

每个月新临时性任务。例如完成本月客户参观、完成XX客户拜访等。例如本月产量达到10万台等。

目标可以打印出来贴在醒目的位置。随时提醒团队牢记目标。

02、做好工作分解和安排：有目标之后要让大家清楚每个阶段应该完成哪些工作。作为领导你要进行工作分解并进行统一安排。例如本月销售收入0.5亿。小李是0.3亿。小王是0.5亿。工作要落实到人。要有时间要求。按照SMART 原则确认一遍就可以。

03、建议工作跟踪制度：工作安排之后要随时跟进和监督。避免到最后时间才发现只完成了50%。到那个时候除了被动接受没有挽救的机会。下面三个方面要注意：

建立工作跟踪表：最常见的是甘特图。可清楚的知道工作的节点。

建立例会制度：一般至少要有团队的周例会。每周大家把自己的工作进度进行汇报。进度落后的要进行原因分析和工作调整。

工作要有闭环：就是要学会利用戴明环（P-D-C-A）。每个工作要不停的确认和调整。不能安排之后就不闻不问。

很好的利用上面三点基本就可以满足工作进度跟进的要求。

04、建立有激励作用的激励机制：通过工作的跟进和监督对做得好的进行表扬。做的不好的进行惩罚。绩效考核每个部门每年都会搞一遍。下面几点供大家参考：

绩效考核项目要抓住关键点：考核的项目肯定是公司对部门的要求、部门的工作价值体现。不要什么都往绩效里面加。一般5项就可以了。

绩效的评估指标和方法要可执行：避免一些主观的判断。要可以通过数据指标来评价。

可以月度+年度相结合：月度主要是一些分解的目标和临时的工作。有些项目月度的波动太大不利于考核的可以年度考核。

激励制度颁布后不能打折扣：只要白纸黑字公布出来了的就要严格执行。员工辛辛苦苦完成了目标就应该得到奖励。不然就失去了公信力。

激励要有奖也有罚：不能是每个月都是扣分罚款。也不能团队每个人都是奖励。胡萝卜和大棒要同时使用。

05、开展团队建设活动：团建是提高团队凝聚力的重要方式。很多公司没有固定的团建制度。往往是在爬爬山、吃吃饭的时候大家的距离拉近了。公司有条件的也可以请专业的团队开展拓展活动。

以上是五个方面我管理团队中的主要方法。就是明确目标、分解和安排、跟进和监督、奖励和惩罚、团建活动。

刚接手一个团队会面临各种挑战。前期看到的现象和碰到的问题要自己深入了解真实的原因。先融入到团队再是改变团队。

自己身先士卒的表率作用比嘴巴讲的说服力要强得多。也能让下属信服你。团结在你的周围。可以快速提高团队凝聚力。

我是工厂管理课堂。十年以上运营管理经验。用心回答每一个问题。关注我。一定可以找到你需要的内容。助你成长。

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其他观点：

无规矩不成方圆。之所以散漫是没有触动到员工的核心利益。也就是没有摸到员工的痛处。放羊式的管理对于已经病入膏肓的团队怎么可能有效呢？对于散漫已经形成惯性的团队。两个办法。第一。长痛不如短痛。整个团队都裁撤掉。重新打造自己的团队；第二。乱世用重典。人无威信不立。讲究方式方法的去单独对症下药。找到员工的痛点。逐个击破。也不失为一个好的办法。

先来谈谈第一点。整体裁撤这个办法在很多公司是行不通的。因为作为一个职业经理人。老板请你过来就是解决问题的。把人换完他自己都可以做。还需要你干嘛呢对吧。而且老员工里面有一些是老板的亲信甚至亲戚。

我去年面试经理岗位就遇到过这个问题。一家在中国已经成立了13年的外资企业。需要招聘一个工程部经理。厂长的难点在于整个团队基本都是老员工。干了13年的大把。他们对于工作已经疲倦了。丧失了进取之心。并且抱团对抗管理层的一些新的战略调整。因为会损害到他们自身利益。这些信息都是我在视频面试的时候。从厂长那里获取的。

我的特点和工作能力以及经验。厂长都比较认可。唯独在问我如何处理这个团队的时候。我觉得他不满意。因为我的回答是先观察。然后对症下药逐个击破。实在不行就全部换掉……最后加的那一句让他不满意了。虽然表情没变化。但是我感觉得出来。这就是我心里实在的想法。我不觉得说了有什么错。现在不说以后入职了还不是一样要面对。或许老板有什么隐情没和我说。但无论如何。我是学到了经验。面对一个陌生的老板。这种撤换整个团队的建议最好不要提。通常他会误认为是你工作能力有问题。\"我请你来是解决问题的。不是制造问题的\" ……

第二个办法。先立稳。再找机会进取。都说新官上任三把火。但很多空降过来的领导都死在自己放的\"火上\"。进入一个新的环境。先不要着急。求稳。立住跟脚再说其他。要善于发现能够团结的人。拉拢分化才是上策。

首先尽量把团队中每个人的背景搞清楚。有裙带关系的先不要动。后面再慢慢处理。

然后可以梳理一下目前这个团队的人员构成。找到员工的核心述求是什么。比如。有人是追求了很久的升职。但因为某种原因一直没有机会。这种人就是完全值得去拉拢的。因为他的工作心态和动机没问题。不相当将军的士兵不是好士兵。他或许缺少的就是一个机会。我给了他这个机会或一个\"优先考虑\"的承诺。他就能积极主动的向我靠拢；

再比如有人是追求生活和工作的平衡。不愿意负担太多。这也好办。私下谈好。会在工作安排上适当调整。不给他安排困难的工作和脏活累活。大家都是打工嘛。只要能在我的手下可以尽一份力就可以了。当然。升职加薪什么的可能就排在后面了。相信也能理解。

还有一种就是最让管理者头痛的\"佛系\"员工了。无欲无求。混日子打发时间。对于这种人我还是那句话。先搞清楚是否和领导有裙带关系。如果没有。那就好办了。可以把他慢慢挪走。送去其他部门或干脆干掉他；但如果有一定关系和背景的话。就把他当菩萨一样供着。不安排太多核心工作。边缘化他。但态度上看起来还是一视同仁。部门聚餐什么都带上。年度调薪该有的都有。让他不反感我。就算成功了。

记住要经常口头表扬员工。只要是人就希望得到领导的认可。佛系员工也一样。而且这种口头激励成本是很低的。当做到了上面几点。把部门人员背景和个性追求搞清了以后。就可以动手了。

第一。重新划分组织架构。之所以散漫的一个原因是因为权力定义不清晰。汇报对象不明确。甚至存在工作职责交叉。一个人向多个人汇报的情况。当一个团队超过20人时。组织架构划分就是首要的工作。责权清晰才能高效的工作。

第二。重新打造工作流程。很多时候。员工干活不积极不是因为心态和能力。而是流程不清晰。甚至有很多灰色地带。拿一样的工资。多干犯错还算到他的头上。这谁能受得了对吧。所以。一个清晰明了的工作流程也是高效工作必须的。流程中定义清楚谁应该负责什么工作。他的上下游接口分别是谁。通常工作的交期是几天。需要输出的是什么等等。流程一旦讲清楚了。将会事半功倍。

第三。重新制定考核KPI。这也是我们上面谈到的工作追求的问题。很多人之所以散漫。是因为没有相关指标去考核他的工作成绩。干好干坏一个样。谁还会去努力干活对吧。现在已经是2021年了。很多管理者都在推行OKR而在去KPI化。其实在我看来。让一个织松散的团队在短期内焕发活力。KPI才是比较合适的工具。简单点说。KPI是行为约束。OKR是结果导向。对于一个刚接手的散漫的团队来说。约束个人行为。把工作行为和绩效挂钩能在短期内见到效果。

再说了。奖励惩罚也是一个管理者的核心权力。做得好就得奖。做得差就该罚。这样才能打造一个公平公正的工作环境。

即便有些员工对于工资奖金没追求。没事。把连续三个月考核不及格被清退这一条写进他的KPI里面去。大家说会发生什么事呢？还会继续自由散漫吗？我想应该不会。当然。和领导有裙带关系的员工不属于这范畴。需要另外的方式方法来特殊处理。

第四。定时开展团队建设。一个团队是需要主心骨的。作为一个空降的新领导。凝聚和收敛人心是必须的。15年的工作生涯中。我见过很多领导用这一招都很不错。当我自己走上管理岗后。也经常用。简单点说。就是请客吃饭。很多公司都是可以申请这笔经费的。名目就是部门团建。当然。有时候想吃点好的。还得自己掏腰包。超过预算部分的自己付。我想这样划算。很多在工作场合不能说的话。在吃饭的时候就方便说了。这样也便于拉近上级和员工之间的关系。一顿饭下来。宾主尽欢。对于某些人来说。这一招有时候比上面三点都还管用。

写在最后。上面是我对管理团队的一点看法。再正确的理论都是需要实践的。实践才能出真知。如何在短期内改造一个自由散漫的团队。如何把这个团队捏合成一只有战斗力的队伍。每个人都有自己的不同意见和看法。这是需要在长期实践中去摸索的。也欢迎大家在评论区留言讨论。交流意见和心得。

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