通常医院设计绩效管理的方法有什么？

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热门回答：

每个岗位都是有价值和职责。只要将这两个维度最大化。就是良好的绩效管理。

赚钱的部门（以利润为中心）

花钱的部门（以成本为中心）

可能有人会说。医院是属于非营利性机构。不能以管理公司的方式来管理绩效

虽然我也希望医院福利化。但还需要时间。就算福利机构。也是要绩效管理。否则这个机构就会养一大把闲人。带来的危害。并不亚于医院是否属于福利机构。

绩效管理方法有很多种。主要有8种。详细介绍网络上都有。如果感兴趣的话。可以查询了解,目前企业用得最多的是KPI(关键指标考核法)

我个人建议。如果你们医院。所有工作职责和岗位价值都能量化。就用KPI来考核。

如果不能量化。其他几个考核方式都可以。其中目标管理法更优一些。但相对于KPI考核法。其他方法的主观性更高。也就是考核的结果。很大程度取决于直接主管对考核者的印象。

哪么KPI考核要怎么来做呢？先看下这张表。

这就是某公司人事助理的考核表。相对来说助理的事情。量化是比较困难的。但都是尽可能的把他的计算模式分级量化.

KPI考核有两个关键

第一.关键考核项。以上图为例。档案整理、文化宣导等都是做为一个助理的主要工作职责。那么在制定的时候。一定要结合实际情况来制度。 通常是从公司大指标分解而来。有时也会发生变化。

第二.信息来源。通常是这个岗位所服务的部门。或者客服。这个数据就是用来牵引被考核者。去实现岗位目标。

第三.计算方式。需结合岗位本身职责。并与被考核者商谈而定。可能宽进严出。就是目标一定要高。能不能完成。不完全看结果。过程也很重要。

那么KPI考核制定的步骤是什么呢？

第一.分解医院给科室制定的KPI。可能医院会有。这个月要治好多少病人。要研发出多少种治疗方法等。

第二.确定科室KPI。如果你们是住院部门。可能就会有病人出院率、呼叫及时率等等。这个根据实际情况指定。

第三.确定科室各医生、护士的KPI。比如护士的服务投诉率、换药准确率等。

第四.确定各医生、护士的权重和评分标准。可以参考上面那张表格。

第五.与各医生、护士商定考核。让大家意愿上达成一致。如果被考核者不配合。以主管制定的为准。这个可能讨论。但必须执行。

中途也可以根据医院指标的变化进行修改。考核频率通常是1个月一次。或者季度1次。

由于对医院的工作细节不清楚。所以举例可能不恰当。

KPI考核只是一种管理手段。不能一味的去追求指标达成。在制度管理的前提下。人性的管理也很重要的。希望两者结合使用。

其他观点：

目录

特点

推行步骤

步骤实施

绩效诊断评估

绩效目标确定

绩效管理方案

绩效测评分析

绩效辅导改善

绩效考核实施

问题

绩效管理流程

绩效管理流程有明确绩效管理的目的是为了提升个人或团队的工作绩效。促进人员或团队的发展与成长。

中文名称

绩效管理流程

类型

管理流程

内容

绩效管理

用途

提升员工积极性等

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特点

图片特点:

1、 明确绩效管理的目的是为了提升个人或团队的工作绩效。促进人员或团队的发展与成长

2、 帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善

3、 企业与员工双赢。提升员工积极性

4、 建立持续改进型绩效体系。绩效分析改善为主。绩效考核为辅

5、绩效考核的方向与企业战略方向一致。指导着员工向目标迈进6、 通过绩效管理推动企业全面管理提升

6J绩效管理

推行步骤

1、绩效诊断评估(管理诊断。绩效调研)

绩效管理流程

2、绩效目标确定(经营计划。工作计划)

3、绩效管理方案(设计与调整)

4、绩效测评分析(培训。模拟实施)

5、绩效辅导改善(低绩效问题改善)

6、绩效考核实施(组织实施运行)

步骤实施

绩效诊断评估

任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态。再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统一步到位。则不仅不能将企业引向理想状态。而且还有可能会将企业引向毁灭。因此。咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状。摸清企业管理水平。才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。

1.企业组织机构设置及工作流程

2. 部门设置及岗位责权分工

3.企业战略目标及企业目标管理

4. 工作计划体系及企业数据化

5. 相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现

6.企业制度及薪酬系统

7. 工作目标和计划实现周期

8. 员工业务技能评估

9.作业指导书

10. 企业战略目标和经营计划

绩效目标确定

所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此。明确企业目标指向。将有助于实现目标、凝聚员工。使员工们体验目标实现的成就。此外。管理者要意识到。没有目标、没有计划。也就谈不上绩效。

1. 企业战略目标制订与确认

2. 企业中长期经营计划

3. 企业工作计划系统(项目计划、部门工作计划、个人工作计划等)

绩效管理方案

这是一个重要的步骤。必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标(也就是KPI指标)。编制规范的考核基准书。作为考核的契约。设计绩效考核的流程。对考核的程序进行明确规定。同时要对考核结果的应用做出合理的安排。主要要体现与绩效奖金的挂钩。同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。

绩效管理组织建设

1. 绩效管理实施计划

2. 岗位关键指标和权重

3. 考核周期及管理考核或跨部门考核

4. 指标数据化量化设计

5. 绩效管理表单设计

6. 绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计

绩效测评分析

这是考核的事务性工作。重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。必须开展全员的培训工作。要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。这是绩效考核的完善阶段。可以根据企业的实际情况和考核的实施情况。对考核的相关方案做出一定的调整。以确保考核的实效性与科学性。利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果。并对结果进行分析。挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈。以不断提升绩效。宣导员工绩效的目的是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善。提升个人或团队的工作绩效。促进人员或团队的发展与成长。

1. 测试工作业绩与绩效考核结果。评估误差性

2. 绩效管理培训(介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例)

3.企业目标管理(介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用)

4. 绩效管理与平衡记分卡培训(介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义)

5. 全面绩效改善方案培训

绩效辅导改善

通过上一阶段测评分析。暴露出企业各个层面的问题。有目标问题、组织体系问题、管理流程工作流程问题、有部门或岗位设置分工问题、员工业务能力问题。根据各方面暴露的问题。专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善。

1.营销管理培训辅导

2.生产管理培训辅导

3. 采购管理培训辅导

4. 品质管理培训辅导

5. 仓库管理培训辅导

6.行政后勤管理培训辅导

7. 人力资源管理培训辅导

8. ------等等

绩效考核实施

企业绩效管理组织运行。实施绩效管理与考核。并依据绩效管理方案周期性分析评估。持续改进完善绩效管理及企业各方面管理。

1. 选立考核实施的负责人(具备专业的绩效管理知识。在企业有管理威望。熟悉管理流程。丰富的沟通技巧)

2. 试行期内广泛收集被考核人的意见和建议(让被考核人感受被尊重权。参与制订权)

3.分段收集考核数据。安排辅导(一个考核周期内的前期要特别关注。中期前由实施负责人安排绩效辅导)

4.考核周期内的中期前采取沟通(特别是非正式沟通。缓和被考核人的考核压力)

5.考核期结束使被考核人认同考核结果(在公布前先达成共识。保留不同意见)

6.绩效检讨(先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案。并提出对考核的意见和建议;在协助分析重点缺失)

7.绩效办法适时修正(广泛吸取意见。至少在3个考核周期内修正一次)

8.对绩效考核结果应用(薪酬。奖罚。福利。调职等)

问题

1. 考核断层。企业高层领导或者一把手没有绩效考核表。或者考核走形式。敷衍了事。

2. 绩效管理与战略实施相脱节。不能够引导所有员工趋向组织的目标。

3. 对绩效管理认识不明确。简单地将绩效管理等同于绩效考核。

4. 在绩效指标的设置上往往忽视企业的长期绩效。造成了企业的短视行为。

5. 除人力资源以外的其他部门在绩效管理上参与不够。实施效果大打折扣。

6. 上下级之间缺乏绩效沟通。员工对企业缺少承诺的同时也缺乏一份责任。上级在对员工缺乏培养的同时也缺乏对企业未来成长所担负的义务。

7. 绩效指标的设置全面完整。没有突出重点。对员工的行为无法起到引导作用。

8. 考核指标缺少量化或者量化指标过少。导致考核结果凭主观判断的可能性加大。

9. 绩效宣贯不够。不能自觉地将绩效管理贯穿于企业日常管理工作中。对绩效管理不认同、不接受……

10. 将绩效考核结果单纯的用于工资、奖金的发放。缺乏对员工的激励

11. 忽视了绩效的反馈

其他观点：

关键绩效指标法（KPI）

关键指标法一般是指将医院的战略目标分成几个可操作的工作目标。进行量化考核。KPI是完全符合SMART原则。其确定指标的核心原则为具体、可度量、可实现、关联性、时限性5个方面。KPI考核方法能够掌握绩效考核的关键指标。为考核者提供较为详细、客观的数据。

对于KPI考核法的局限就是。在制定考核标准时。具有较大难度。浪费时间和精力；关键性指标面不具全面性。一定程度上会影响考核结果的正确。

目标管理法（MBO）

目标管理法的过程中。医院管理人员在进行工作目标的完成时以自身情况和具体的工作标准作为基础。在工作过程中。医院鼓励员工实现“自我控制”。最大程度的完成既定目标。

其最大的特点是以人作为整个考核管理的主体。更加注重的是工作成果的肯定和评价。所以能有效地带动了医院员工积极性。进而有效地提高医院的工作效率。

当然这种方法也有它的局限性。由于短期目标比长期目标更容易实现。所以过分强调了短期目标而忽略了长期的实现；灵活性较差。在出现不确定因素时。因此在目标的确定上要依据实际情况调整；设置目标困难。由于医院分支多。正所谓“众口难调”。所以在统一考核目标时比较困难。

平衡计分卡（BSC）

传统的以财政收支为标准的度量方法。在促进财务目标实现的同时还追求学习和成长的指标。它将医院战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系。并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核。从而为医院战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

主要以财务指标、患者满意度、内部流程、学习与成长四个维度出发。将医院的战略转变为可操作的衡量指标和目标值的绩效考核体系。有利于保证医院战略的有效执行。

360°绩效考核法

360°全方位考核。顾名思义。就是从领导、同事、病患等方位进行多角度考核。从而明确各个主体的缺陷和发展需求。实现其客观性和公平性。使被考核主体的发展方向更为明确。主要包括知情同意、评估队伍组建、反馈技术培训、评估及统计五个步骤。

其局限性就是。不仅会增加人力资源部门的工作量。也会受上级部门与被考核对象的人际关系影响。导致缺乏一定的客观性；并且。在进行360°绩效考核时。需要职工参与其中。要求具备一定的专业知识。也会影响到考核结果的专业性。

RBRVS法

其主要将各类服务根据不同的成本进行具体的分类。即以资源消耗为基础。以相对价值为尺度。来支付医师劳务费用的方法。其中。RBRVS涉及的三个主要因素为：医生的工作量、医疗项目所需要的成本、责任成本。

所以RBRVS 理论。医师在从事技术要求高、风险程度大的医疗服务项目时能得到更多的绩效奖励。从按照收支结余提取绩效模式向按照工作量方式转变。可以充分体现多得多得。有利于成本控制。也有利于降低病人医疗费用。

OKR工作法

由英特尔医院发明的“OKR自我管理法”即目标与关键成果法。Objectives是目标。Key Results是关键结果。是明确医院和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。“OKR自我管理法”在医院中的运用：员工需要每天主动思考今天的工作目标是什么。并赋予该目标分值。

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